Archives pour la catégorie Etudes de cas

Projet déménagement

Evaluation d’un projet de déménagement

Etudes de cas, Organisation

La société est une société de conseils et de services.
Les principaux collaborateurs « productifs » sont basés chez le client.
Du fait de l’histoire, la société compte plusieurs établissements localisés en région parisienne.

Le 360° feedback projet va permettre d’identifier des critères de choix (complémentaires à la localisation géographique).

 

SITUATION

  • Du fait de sa croissance, les effectifs au siège ont augmenté et il faut retrouver de nouveaux locaux pour déménager l’entreprise.
  • Le souhait de la DG est d’en profiter pour regrouper sur un même site géographique les différentes entités.
  • Les nouveaux locaux doivent satisfaire le plus grand nombre de collaborateurs.

 

OBJECTIFS

Préparer la décision du choix du nouveau site de la société.

 

DEMARCHE

  • Communication par le DG et la DRH de la démarche
  • Interview de quelques membres du CODIR, de quelques collaborateurs au siège, de quelques collaborateurs de chaque établissement
  • Elaboration d’un questionnaire 360° feedback « sur-mesure » intégrant les critères de choix et des questions ouvertes sur les critères de choix des sites (autres que la localisation)
  • Passation du 360° projet déménagement
  • Restitution des résultats à l’ensemble du personnel sous forme d’une communication en présentiel et d’une communication dans l’intranet
  • Décision lors d’un CODIR
  • Communication de la décision

 

RESULTATS

  • Identification de critères de choix pour les collaborateurs autres que le lieu géographique
  • Recherche d’autres sites avec les critères identifiés
  • Réduction de 30% des personnes qui ont quitté l’entreprise pour des raisons de changement de localisation géographique
2quipe transverse ou support (exemple DRH, DSI, DAF, etc.)

Modification du fonctionnement d’une équipe Qualité

Equipe support, Etudes de cas

La société fait partie d’un grand groupe équipementier de l’automobile.

L’équipe fait partie de la direction Qualité d’un site industriel.

Le taux des pièces produites sans reprise est tombé en dessous des seuils acceptables.
Le directeur de la Qualité souhaite améliorer le taux de rebuts et mettre les clients internes et notamment les commerciaux au centre des préoccupations des membres de l’équipe Qualité
 

SITUATION

  • Les différentes actions conduites depuis 4 mois par le service méthode Qualité sont restées sans effet sur les résultats souhaités.
  • Le taux des pièces « en rebut » est très supérieur au taux souhaité.
  • Les  demandes des services des clients internes (commerciaux) sont traitées avec retard ou ne sont pas traitées.

 

OBJECTIFS

Modifier la façon de fonctionner de l’équipe afin de remonter le taux des pièces produites sans reprise.

 

DEMARCHE

  • Communication par le directeur du site de ses intentions et des objectifs visés
  • Présentation et communication de la démarche 360° aux 45 personnes de l’équipe Qualité
  • Interview de quelques membres de l’équipe Qualité ainsi que de quelques commerciaux
  • Elaboration d’un questionnaire 360° feedback « sur-mesure »
  • Passation du 360° équipe
  • Restitution du 360° feedback équipe : vision de l’équipe et vision des services « clients » de l’équipe QUalité
  • Elaboration du plan de progrès de l’équipe
  • Suivi bi-mensuel du plan de progrès sur une période de 8 mois

 

RESULTATS

  • L’organisation de l’équipe Qualité est revue.
  • Les membres de l’équipe ont proposé d’instaurer la polyvalence au sein des membres.
  • Le taux des pièces en « rebut » est inférieur au seuil souhaité.
  • La satisfaction des clients internes de l’équipe est constatée à l’aide d’un sondage spécifique.

Changement de la culture managériale de la filiale Europe d’un grand groupe international

Cadre, Etudes de cas, Management, Manager

Le groupe dans le domaine de la sécurité et du transport de fonds utilise des process très cadrés que chacun des agents se doit de respecter à la lettre.

La culture de l’entreprise basée sur l’exécution et la conformité aux règles est très verticalisée et hiérarchique.

Le fonctionnement du COMEX (COMité EXécutif) est également en mode directif, hiérarchique : de nombreuses tensions existent entre le DG et certains de ses DGA (Directeur Généraux Adjoints) de même que sont constatées régulièrement des frictions entre DGA.

 

Le DG souhaite instaurer une culture plus participative, plus impliquante et mobilisatrice.

 
 

SITUATION

  • Tensions entre DG et certains DGA
  • Tensions entre DGA
  • Sentiment d’asphyxie ressenti par certains DGA

 

OBJECTIFS

Modifier la culture managériale au niveau direction : passer d’une culture directive à une culture plus participative où les contre-propositions peuvent s’exprimer plus aisément

 

DEMARCHE

  • Communication par le DG de ses intentions
  • Présentation de la démarche 360° dédiée aux 12 membres du COMEX
  • Interview des membres du COMEX et élaboration d’un questionnaire 360° feedback « sur-mesure »
  • 360° individuel dans profil de groupe
  • Restitution du profil de groupe : identification des compétences à développer en priorité
  • Restitutions individuelles et séances individuelles d’élaboration du plan de progrès
  • Séance en COMEX du plan de progrès collectif du COMEX
  • Suivi des plans de progrès dans les entretiens annuels

 

RESULTATS

  • Les tensions se sont atténuées de façon notable
  • La prise d’initiative et de formulation de propositions « hors culture »  font partie du nouveau référentiel managérial de l’entreprise
  • Les tensions entre DGA ont totalement disparu

Directeur Général Adjoint en charge d’une nouvelle activité

Cadre, Etudes de cas, Manager

Un Directeur Général Adjoint, en charge d’une activité récemment créée, avec des responsabilités stratégiques et un effectif plus important (passage de 230 collaborateurs à plus de 950 collaborateurs) doit se repérer rapidement dans ses nouvelles fonctions et développer des stratégies de lobbying dans les organisations professionnelles.
Le 360° feedback individuel a été utilisé en fin de coaching pour évaluer les compétences acquises et celles restant à développer.

 

L’entreprise est une filiale d’une grande entreprise du BTP d’un effectif de 5000 en France, plusieurs milliers de personnes à l’international.

 

 

SITUATION

  • Nouvelle activité créée
  • Nomination du DG à la place du manager
  • Difficultés de positionnement stratégique du DG
  • Besoin de visibilité et de reconnaissance de la nouvelle structure/activité dans la profession

OBJECTIFS

  • Amélioration du leadership et du management (du fait de l’accroissement notable de l’effectif géré)
  • Avoir développé une vision globale avec l’ensemble des acteurs et leurs enjeux respectifs
  • Intervenir en développant son influence dans les organisations professionnelles

 

 

DEMARCHE

  • 360° individuel en fin de coaching
  • Objectifs d’amélioration :
    •  sur sa communication
    • son pouvoir d’influence
    •  son leadership dans son management et dans les organisations professionnelles

 

RESULTATS

constatés sur une période de 11 mois, à l’aide du 360° feedback

  • Retours élogieux sur sa communication interne et la vision stratégique de la nouvelle activité
  • Retours très positifs des interlocuteurs des organisations professionnelle

Homogénéisation de la culture managériale après la fusion de 2 entreprises de culture différente

Etudes de cas, Management

Les cultures des 2 entreprises (domaine industriel) qui ont fusionné sont presque antinomiques : valeur de l’obéissance chez l’une (culture de l’exécution), valeur de l’initiative chez l’autre (culture de la prise d’initiative).
Après fusion, des managers issus des 2 entreprises ont en charge des collaborateurs des 2 cultures, ce qui se traduit par des tensions, des conflits, et un taux d’absentéisme préoccupant chez les techniciens.

 

Le DRH souhaite homogénéiser les cultures managériales et a besoin d’un changement dans les 6 mois.

 

SITUATION

  • La fusion de 2 entreprises a été réalisée
  • La nouvelle organisation humaine est en place depuis 5 mois
  • Les cultures et pratiques managériales sont divergentes
  • On peut observer des tensions, des conflits et une augmentation du taux d’absentéisme chez certains collaborateurs

 

OBJECTIFS

Elaborer et diffuser une culture managériale commune

 

DEMARCHE

  • Communication de la DRH sur l’ensemble de la démarche
  • Elaboration du nouveau référentiel managérial capitalisant sur les bénéfices des 2 cultures d’entreprise
  • 360° individuel dans profil de groupe
    • première vague : niveau N-2
    • seconde vague : niveau N-3, à 1 mois d’intervalle
  • Les objectifs de progrès à l’issue des 360° sont intégrés dans le suivi des entretiens annuels des collaborateurs

 

RESULTATS

  • Les tensions ont disparu (chute du taux d’absentéisme de 55% sur 6 mois, retour aux scores passés à 10 mois)
  • Le nouveau référentiel managérial est intégré (tenue des entretiens annuels d’évaluation à 95% sans relance)

Directeur d’Etablissement d’un centre de production d’un groupe pharmaceutique

Etudes de cas, Manager

Comment, dans le cadre du coaching d’un Directeur d’usine à la personnalité « affirmée », le 360° feedback individuel, utilisé en début de coaching (état des lieux) et en fin de coaching (constat des évolutions), montre sa pertinence.

 

L’établissement est une usine de produits pharmaceutiques (d’un grand groupe industriel) qui compte un effectif de 1200 personnes.

 

SITUATION

  • Excellents résultats sur le plan exploitation
  • Le directeur d’usine est un référent expert dans l’ouverture de nouveaux sites
  • Le directeur d’usine a une communication impulsive (perte de contrôle de soi, accès de colère)
  • Le fonctionnement de l’usine reflète un fonctionnement en « baronnie », « résistant » à la mise en œuvre des projets transverses

 

OBJECTIFS

  • Amélioration de la communication
  • Amélioration de la transversalité

 

DEMARCHE

  • 360° individuel en début et en fin de coaching
  • Objectifs d’amélioration :
    •  sur sa communication
    •  sur l’esprit d’initiative et d’implication dans la mise en œuvre de projets transverses – niveau Corporate

 

RESULTATS

constatés sur une période de 8 mois

  • Amélioration effective de la communication (+ 1.2 points sur une échelle de 0 à 3, s)
  • Modification des comportements dans la mise en œuvre des projets transverses (+ 0.8 points sur une échelle de 0 à 3)