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Changement de la culture managériale de la filiale Europe d’un grand groupe international

Le groupe dans le domaine de la sécurité et du transport de fonds utilise des process très cadrés que chacun des agents se doit de respecter à la lettre.

La culture de l’entreprise basée sur l’exécution et la conformité aux règles est très verticalisée et hiérarchique.

Le fonctionnement du COMEX (COMité EXécutif) est également en mode directif, hiérarchique : de nombreuses tensions existent entre le DG et certains de ses DGA (Directeur Généraux Adjoints) de même que sont constatées régulièrement des frictions entre DGA.

 

Le DG souhaite instaurer une culture plus participative, plus impliquante et mobilisatrice.

 
 

SITUATION

  • Tensions entre DG et certains DGA
  • Tensions entre DGA
  • Sentiment d’asphyxie ressenti par certains DGA

 

OBJECTIFS

Modifier la culture managériale au niveau direction : passer d’une culture directive à une culture plus participative où les contre-propositions peuvent s’exprimer plus aisément

 

DEMARCHE

  • Communication par le DG de ses intentions
  • Présentation de la démarche 360° dédiée aux 12 membres du COMEX
  • Interview des membres du COMEX et élaboration d’un questionnaire 360° feedback « sur-mesure »
  • 360° individuel dans profil de groupe
  • Restitution du profil de groupe : identification des compétences à développer en priorité
  • Restitutions individuelles et séances individuelles d’élaboration du plan de progrès
  • Séance en COMEX du plan de progrès collectif du COMEX
  • Suivi des plans de progrès dans les entretiens annuels

 

RESULTATS

  • Les tensions se sont atténuées de façon notable
  • La prise d’initiative et de formulation de propositions « hors culture »  font partie du nouveau référentiel managérial de l’entreprise
  • Les tensions entre DGA ont totalement disparu
rater son processus 360°

5 raisons pour rater à coup sûr son processus 360° feedback

Si le 360° feedback est un processus très puissant permettant des changements concrets et visibles tant chez les individus que dans les organisations, il peut arriver que les résultats observés soient à l’encontre des résultats escomptés et souhaités … et ce, même si les pré-requis méthodologiques ont été respectés.

Les prés-requis méthodologiques d’un 360° feedback

Ils sont essentiellement au nombre de 3 :

  • l’adhésion du bénéficiaire,
  • l’anonymat des réponses des répondants,
  • la confidentialité du rapport au seul bénéficiaire.

L’adhésion du bénéficiaire

Il est important que les personnes qui vont bénéficier d’un 360° soient tout à fait partantes voire même, la plupart du temps, demandeuses.
Si tel n’était pas le cas, dans quelles dispositions d’état d’esprit recevraient-elles les résultats de leur 360° feedback, c’est-à-dire leur rapport 360°feedback ? Il est fort à parier que dans ce cas, elles pourraient utiliser de nombreuses objections à la découverte de leurs résultats et notamment de ceux qui ne leur conviennent pas.

L’anonymat des réponses des répondants

Cette disposition permet de favoriser l’authenticité des réponses des répondants (c’est-à-dire les réponses de l’entourage du bénéficiaire à l’exception du hiérarchique du bénéficiaire dont les réponses ont tout intérêt à être connues). Ainsi, par exemple, les collaborateurs directs qui travaillent sous la responsabilité hiérarchique du bénéficiaire pourraient craindre à tort ou à raison des mesures de rétorsion de leur responsable s’ils donnaient leur avis avec authenticité. Le plus souvent, ces craintes restent à l’état d’inquiétudes car les bénéficiaires le savent bien : l’enjeu est de bien comprendre les retours remontés par l’entourage et non d’identifier les auteurs de ces retours).

La confidentialité du rapport

Lorsque le rapport 360° feedback est destiné au seul bénéficiaire dans l’optique d’élaborer avec un consultant ou coach externe, son plan de progrès, les tentatives de travestissement des réponses à des fins de remontées des répondants aux RH ou au manager du bénéficiaire sont écartées.

Vous pourriez vous demander comment peut-on faire échouer le processus 360° alors même ces pré-requis méthodologiques sont respectés ?

De nombreuses raisons sont possibles dont voici les 5 plus fréquemment rencontrées.

Les raisons pour rater à coup sûr son processus 360° feedback

 

1. Le processus 360° feedback reste l’affaire de la seule direction des RH

Le processus 360° feedback n’est pas pris avec le sérieux qu’il faudrait par le responsable de l’entité dont les managers vont bénéficier d’un 360°.
Le 360° ne peut être un projet, une intention des seules RH : pour la réussite du processus, le responsable de l’entité doit être impliqué et moteur dans le processus et le plus convaincant des signaux est l’exemplarité du responsable de l’entité. En étant impliqué dans le processus du 360° feedback, en montrant l’exemple, le responsable de l’entité envoie un signal fort et convaincant.

2. Le questionnaire 360° feedback n’est pas pertinent dans le contexte

Si l’entité dans lequel le processus du 360° va se dérouler est confrontée à des changements de stratégie, de culture, d’organisation, etc… il est vivement souhaité que le questionnaire, clé de voute du dispositif, soit adapté et prenne en compte les comportements managériaux que l’on souhaite renforcer, développer dans ce contexte précisément.
Il arrive que les entreprises filiales, par souci de conformité ou dans une fausse perspective de simplification, utilisent le questionnaire groupe (dit encore corporate) en ratant :
• et l’occasion de recueillir un feedback pertinent,
• et l’occasion de renforcer dans toute l’organisation les comportements à renforcer, développer (puisqu’en renseignant le questionnaire, les répondants sont influencés : ils connaissent les attentes de l’organisation en matière de comportement managérial).
Souvent le questionnaire corporate, élaboré dans un autre cadre, pour un autre contexte n’est pas véritablement adapté aux besoins de l’entité dans laquelle il va être lancé dans le cadre du processus 360° feedback.

3. L’échelle n’est pas adaptée

Si l’échelle est trop large ou mal calibrée, les résultats peuvent être dispersés, peu parlants ou les scores, transposés dans un registre plus élevé ne permettront pas de faire apparaître des différences, du relief dans les résultats.
Par exemple, il est facile de montrer qu’une échelle de fréquence (jamais, rarement, quelquefois, fréquemment, souvent, toujours, je ne sais pas) médiatise les biais individuels des répondants.
Derrière « souvent », par exemple, les représentations de chaque répondant peuvent être différentes. Pour détailler ce point, prenons l’affirmation « il va souvent au cinéma ». Voici les réponses de 3 personnes qui devaient illustrer cette affirmation par un nombre : 3 fois par mois, 1 fois par jour, 2 fois par semaine. En supposant que chacun réponde à un questionnaire avec une échelle de fréquence, on voit bien que des réponses correspondant à l’échelon « souvent » sont en fait portées par des représentations très différentes.
En outre, l’échelle de fréquence (qui semble managérialement « plus correcte ») a comme effet sur les scores une transposition à la hausse par rapport à une échelle de position d’attitude de Likert (pas du tout d’accord, plutôt pas d’accord, plutôt d’accord, tout à fait d’accord, je ne sais pas).

4. Une restitution sans plan de progrès

La restitution est la première étape du processus d’appropriation des résultats du 360° feedback. Elle permet au bénéficiaire de prendre la mesure de l’image irradiée et perçue par son entourage.
Souvent, il arrive qu’elle soit en décalage par rapport à sa propre image.
Une fois les différences de perception comprises et « digérées » (il est toujours délicat de renoncer à une image de soi idéalisée), il est alors propice d’élaborer un plan de progrès qui fasse sens pour le bénéficiaire, dans sa situation. Le même rapport 360° feedback pourrait donner lieu à 2 plans de progrès différents selon que le bénéficiaire reste dans son poste ou qu’il soit appelé à prendre d’autres fonctions et d’autres responsabilités.
C’est le plan de progrès qui permet au bénéficiaire de se mettre en action et de conduire ses propres changements.

5. Un plan de progrès sans suivi

Il arrive que dans certaines organisations, une fois le plan de progrès élaboré, plus personne n’y prête attention : au mieux le plan de progrès est mis en oeuvre par le bénéficiaire volontaire, au pire, le plan de progrès est classé « verticalement » dans les dossiers et passe aux oubliettes des actions démarrées et qui ne sont jamais suivies d’effet.
Le changement est rarement aisé : il convient de l’encourager, de l’inciter, de le reconnaître dans une démarche de renforcement positif.
Lorsque la démarche 360° feedback concerne toute une strate managériale (voir le GPS du management), alors resituer les changements de chaque bénéficiaire dans une démarche collective touchant toute la strate, permet de profiter de la dynamique collective afin d’encourager et d’inciter les changements individuels.
Enfin, il arrive que des actions de mentoring, tutorat, coaching, formation, lectures … soient recommandées pour certains. Montrer que l’on investit pour ces actions de suivi témoigne de l’importance accordée aux changements attendus.

Au lieu d'être en relation par voie hiérarchique, tous les collaborateurs, quel que soit leur niveau hiérarchique, peuvent être en lien.

Pourquoi les démarches 360° feedback connaissent-elles un tel engouement aujourd’hui ?

 

Les entreprises sont à la recherche de moyens, méthodes, process pour impliquer les collaborateurs, développer la synergie, accroître la transversalité non par effet de mode mais pour optimiser concrètement les process.

 

 

Quelles sont les conséquences ou les résultats attendus d’une meilleure transversalité ?

 

Qu’est-ce que la transversalité ?

Par nécessité, le mode projet s’est installé dans presque toutes les entreprises et les organisations, permettant d’affecter des ressources dédiées ou partagées aux dits projets.

 

L’organisation en mode projet abrase les structures hiérarchiques et verticales, pendant toute la durée du projet, de ce fait elle s’appuie sur la transversalité.

Souvent on parle même de management transversal pour les chefs/directeurs de projet (par opposition à management hiérarchique ou vertical).

 

 

Une autre illustration de la transversalité … deux collaborateurs ont à travailler sur un sujet … Au lieu que chacun remonte à son hiérarchique afin que les décisions se prennent à un autre niveau de l’organisation, ils disposent de la délégation , leur permettant de travailler directement, à leur niveau, sans intermédiaire de niveau hiérarchique, ce qui n’apporterait aucune valeur ajoutée dans le processus.

 

Pourquoi a-t-on besoin de transversalité aujourd’hui ?

Réduire les circuits de décision ou les étapes dans le processus revient à réduire la charge et, par voie de conséquence, les temps et les coûts de production.

 

Dans des environnements concurrentiels, l’entreprise doit revoir ses marges et ces gains de productivité issus directement de la synergie entre acteurs sont immédiatement accessibles (sans revue de process par exemple).

 

En outre décentraliser les décisions au plus près des acteurs, c’est aussi non seulement augmenter la responsabilisation mais aussi la motivation de tous les collaborateurs.

 

Pourquoi le 360° feedback est un processus qui, par essence, développe la transversalité ?

 

Le développement des collaborateurs est l’une des activités de chaque responsable hiérarchique.

 

Avec le 360°, le responsable hiérarchique n’est pas seul impliqué dans le développement de ses collaborateurs et le processus permet de s’adresser directement aux différents interlocuteurs du bénéficiaire.

 

Lors de la mise en oeuvre du 360° feedback, tout l’entourage  du bénéficiaire est sollicité (et non plus uniquement le responsable hiérarchique) pour permettre de faire un état des lieux précis de ses points de force et de ses axes de progrès.

 

 

 

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Homogénéisation de la culture managériale après la fusion de 2 entreprises de culture différente

Les cultures des 2 entreprises (domaine industriel) qui ont fusionné sont presque antinomiques : valeur de l’obéissance chez l’une (culture de l’exécution), valeur de l’initiative chez l’autre (culture de la prise d’initiative).
Après fusion, des managers issus des 2 entreprises ont en charge des collaborateurs des 2 cultures, ce qui se traduit par des tensions, des conflits, et un taux d’absentéisme préoccupant chez les techniciens.

 

Le DRH souhaite homogénéiser les cultures managériales et a besoin d’un changement dans les 6 mois.

 

SITUATION

  • La fusion de 2 entreprises a été réalisée
  • La nouvelle organisation humaine est en place depuis 5 mois
  • Les cultures et pratiques managériales sont divergentes
  • On peut observer des tensions, des conflits et une augmentation du taux d’absentéisme chez certains collaborateurs

 

OBJECTIFS

Elaborer et diffuser une culture managériale commune

 

DEMARCHE

  • Communication de la DRH sur l’ensemble de la démarche
  • Elaboration du nouveau référentiel managérial capitalisant sur les bénéfices des 2 cultures d’entreprise
  • 360° individuel dans profil de groupe
    • première vague : niveau N-2
    • seconde vague : niveau N-3, à 1 mois d’intervalle
  • Les objectifs de progrès à l’issue des 360° sont intégrés dans le suivi des entretiens annuels des collaborateurs

 

RESULTATS

  • Les tensions ont disparu (chute du taux d’absentéisme de 55% sur 6 mois, retour aux scores passés à 10 mois)
  • Le nouveau référentiel managérial est intégré (tenue des entretiens annuels d’évaluation à 95% sans relance)