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Changement de la culture managériale de la filiale Europe d’un grand groupe international

Le groupe dans le domaine de la sécurité et du transport de fonds utilise des process très cadrés que chacun des agents se doit de respecter à la lettre.

La culture de l’entreprise basée sur l’exécution et la conformité aux règles est très verticalisée et hiérarchique.

Le fonctionnement du COMEX (COMité EXécutif) est également en mode directif, hiérarchique : de nombreuses tensions existent entre le DG et certains de ses DGA (Directeur Généraux Adjoints) de même que sont constatées régulièrement des frictions entre DGA.

 

Le DG souhaite instaurer une culture plus participative, plus impliquante et mobilisatrice.

 
 

SITUATION

  • Tensions entre DG et certains DGA
  • Tensions entre DGA
  • Sentiment d’asphyxie ressenti par certains DGA

 

OBJECTIFS

Modifier la culture managériale au niveau direction : passer d’une culture directive à une culture plus participative où les contre-propositions peuvent s’exprimer plus aisément

 

DEMARCHE

  • Communication par le DG de ses intentions
  • Présentation de la démarche 360° dédiée aux 12 membres du COMEX
  • Interview des membres du COMEX et élaboration d’un questionnaire 360° feedback « sur-mesure »
  • 360° individuel dans profil de groupe
  • Restitution du profil de groupe : identification des compétences à développer en priorité
  • Restitutions individuelles et séances individuelles d’élaboration du plan de progrès
  • Séance en COMEX du plan de progrès collectif du COMEX
  • Suivi des plans de progrès dans les entretiens annuels

 

RESULTATS

  • Les tensions se sont atténuées de façon notable
  • La prise d’initiative et de formulation de propositions « hors culture »  font partie du nouveau référentiel managérial de l’entreprise
  • Les tensions entre DGA ont totalement disparu
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Directeur Général Adjoint en charge d’une nouvelle activité

Un Directeur Général Adjoint, en charge d’une activité récemment créée, avec des responsabilités stratégiques et un effectif plus important (passage de 230 collaborateurs à plus de 950 collaborateurs) doit se repérer rapidement dans ses nouvelles fonctions et développer des stratégies de lobbying dans les organisations professionnelles.
Le 360° feedback individuel a été utilisé en fin de coaching pour évaluer les compétences acquises et celles restant à développer.

 

L’entreprise est une filiale d’une grande entreprise du BTP d’un effectif de 5000 en France, plusieurs milliers de personnes à l’international.

 

 

SITUATION

  • Nouvelle activité créée
  • Nomination du DG à la place du manager
  • Difficultés de positionnement stratégique du DG
  • Besoin de visibilité et de reconnaissance de la nouvelle structure/activité dans la profession

OBJECTIFS

  • Amélioration du leadership et du management (du fait de l’accroissement notable de l’effectif géré)
  • Avoir développé une vision globale avec l’ensemble des acteurs et leurs enjeux respectifs
  • Intervenir en développant son influence dans les organisations professionnelles

 

 

DEMARCHE

  • 360° individuel en fin de coaching
  • Objectifs d’amélioration :
    •  sur sa communication
    • son pouvoir d’influence
    •  son leadership dans son management et dans les organisations professionnelles

 

RESULTATS

constatés sur une période de 11 mois, à l’aide du 360° feedback

  • Retours élogieux sur sa communication interne et la vision stratégique de la nouvelle activité
  • Retours très positifs des interlocuteurs des organisations professionnelle
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Directeur d’Etablissement d’un centre de production d’un groupe pharmaceutique

Comment, dans le cadre du coaching d’un Directeur d’usine à la personnalité « affirmée », le 360° feedback individuel, utilisé en début de coaching (état des lieux) et en fin de coaching (constat des évolutions), montre sa pertinence.

 

L’établissement est une usine de produits pharmaceutiques (d’un grand groupe industriel) qui compte un effectif de 1200 personnes.

 

SITUATION

  • Excellents résultats sur le plan exploitation
  • Le directeur d’usine est un référent expert dans l’ouverture de nouveaux sites
  • Le directeur d’usine a une communication impulsive (perte de contrôle de soi, accès de colère)
  • Le fonctionnement de l’usine reflète un fonctionnement en « baronnie », « résistant » à la mise en œuvre des projets transverses

 

OBJECTIFS

  • Amélioration de la communication
  • Amélioration de la transversalité

 

DEMARCHE

  • 360° individuel en début et en fin de coaching
  • Objectifs d’amélioration :
    •  sur sa communication
    •  sur l’esprit d’initiative et d’implication dans la mise en œuvre de projets transverses – niveau Corporate

 

RESULTATS

constatés sur une période de 8 mois

  • Amélioration effective de la communication (+ 1.2 points sur une échelle de 0 à 3, s)
  • Modification des comportements dans la mise en œuvre des projets transverses (+ 0.8 points sur une échelle de 0 à 3)
quelledirection

Pourquoi, aujourd’hui, a-t-on besoin du 360° feedback ?

Le 360° feedback ou feedback 360 est le processus qui permet à un manager (en général) de faire un état des lieux précis sur ses compétences managériales et son leadership.

Comment ?

 

Les perceptions de son entourage sont recueillies à l’aide d’un questionnaire et sont ensuite comparées aux siennes. Avec l’aide d’un consultant ou d’un coach, il peut alors identifier ses points de force et ses axes de progrès connus de lui. Mais aussi et surtout ses points de force et ses axes de progrès inconnus de lui.

Il est ainsi possible d’élaborer un plan de progrès personnel pertinent.

 

Le 360° feedback se répand dans toutes les organisations

Aujourd’hui, en France, nous observons une diffusion du 360° feedback dans toutes les organisations et dans les diverses strates managériales.

 

Au début des années 1980, le 360° feedback est apparu en France, principalement pour le TOP management (dirigeants et cadres dirigeants) des entreprises de culture internationale. Le 360° feedback a été institué très vite comme une des meilleures pratiques pour le développement du potentiel humain et donc des managers et leaders.

 

Peu à peu, il s’est propagé dans des entreprises nationales et gagne aujourd’hui du terrain dans les institutions pour lesquelles a priori, il n’était pas « recommandé » : les institutions publiques. En effet, ces organisations ont un mode de fonctionnement très vertical, hiérarchique (où la voie du responsable hiérarchique prime), alors que le 360° feedback est un processus qui invite à l’intelligence collective, qui favorise la transversalité.

 

On est en droit de se demander quelles sont les raisons qui fondent le succès d’une telle démarche ?

Le 360° feedback est reconnu comme outil extrêmement puissant pour le développement du potentiel humain. Plus qu’un outil, c’est un processus qui permet de conduire et d’accompagner le changement.

Nous allons nous appuyer sur 3 raisons qui nous semblent principales.

 

Raison 1 – pour s’améliorer, encore faut-il se connaître !

Dans les entreprises, l’attente d’un retour financier court terme, a eu pour conséquence de transformer les stratégies moyen et long terme en stratégies court terme, pas nécessairement lisibles et encore moins compréhensibles pour les collaborateurs.

Encore plus qu’hier, le management doit trouver des repères dans un contexte complexe et mouvant, élaborer une vision qui fasse sens et fédérer autour de cette vision.

 

Les compétences de management et le leadership sont donc des compétences stratégiques tant pour le manager que pour l’entreprise pour laquelle il œuvre.

 

Pour les développer, il faut être en mesure de les évaluer.

 

Or justement, ces compétences ne sont pas faciles à évaluer : ce sont des compétences de savoir être différentes des compétences de savoir (exemple : écrire en anglais) et de savoir-faire (exemple : piloter une machine) qui peuvent être évaluées à l’aide d’un quizz.

 

Raison 2 – un principe simple : le feedback !

Evaluer des compétences de savoir-être devient relativement simple avec le 360° feedback.
Nul besoin de se fonder sur des tests et profils de personnalité dont il faut comprendre le modèle théorique qui ne s’applique pas nécessairement complètement (complexité humaine oblige !).
Nul besoin de prévoir des assessments, ces tests de mise en situation (simulation) qui permettent de prédire les comportements qui restent délicats et coûteux à élaborer et à mettre en œuvre.
On peut solliciter l’entourage du manager et recueillir, à l’aide d’un questionnaire portant sur des comportements observables, les perceptions de son entourage.

La notion de perception et le principe du feedback est simple à appréhender. Elle se développe chez l’enfant à partir de 3 ans !

Ces perceptions sont comparées aux perceptions du manager et il est ainsi possible d’en déduire des points de force et des axes de progrès connus de lui mais aussi ceux inconnus de lui.
Avec l’aide d’un consultant/coach, il devient aisé de bâtir un plan d’action de progrès pertinent, qui fait sens, et qui repose sur l’état des lieux factuel, résultat du 360° feedback.

 

A noter que les points de force inconnus du manager sont du potentiel directement exploitable, si tant est qu’il se les approprie en conscience et qu’il s’appuie davantage dessus.
Les axes de progrès inconnus du manager sont de véritables points de vigilance qu’il sera nécessaire, en fonction de la situation, d’adjoindre et de prioriser dans son plan de progrès.

 

Raison 3 – une dynamique de changement enclenchée par le processus du feedback 360 !

Une fois le plan de progrès établi, pour quelles raisons sera-t-il suivi ?

 

La réponse est à trouver dans le processus même du 360° feedback ! L’implication de l’entourage va soutenir la motivation du manager à changer.

 

En effet, l’entourage du manager a contribué à répondre à un questionnaire (idéalement ne pas dépasser en moyenne 10 mn) et est en droit d’attendre un retour de cet investissement.

 

Avec les résultats de son 360° feedback et son plan de progrès co-élaboré avec un coach professionnel, le manager dispose d’éléments concrets et pertinents pour lui permettre d’évoluer. Et ainsi de s’adapter à son environnement en effectuant les changements qui feront de lui un meilleur manager, un manager plus performant !