Les cultures des 2 entreprises (domaine industriel) qui ont fusionné sont presque antinomiques : valeur de l’obéissance chez l’une (culture de l’exécution), valeur de l’initiative chez l’autre (culture de la prise d’initiative).
Après fusion, des managers issus des 2 entreprises ont en charge des collaborateurs des 2 cultures, ce qui se traduit par des tensions, des conflits, et un taux d’absentéisme préoccupant chez les techniciens.
Le DRH souhaite homogénéiser les cultures managériales et a besoin d’un changement dans les 6 mois.
SITUATION
- La fusion de 2 entreprises a été réalisée
- La nouvelle organisation humaine est en place depuis 5 mois
- Les cultures et pratiques managériales sont divergentes
- On peut observer des tensions, des conflits et une augmentation du taux d’absentéisme chez certains collaborateurs
OBJECTIFS
Elaborer et diffuser une culture managériale commune
DEMARCHE
- Communication de la DRH sur l’ensemble de la démarche
- Elaboration du nouveau référentiel managérial capitalisant sur les bénéfices des 2 cultures d’entreprise
- 360° individuel dans profil de groupe
- première vague : niveau N-2
- seconde vague : niveau N-3, à 1 mois d’intervalle
- Les objectifs de progrès à l’issue des 360° sont intégrés dans le suivi des entretiens annuels des collaborateurs
RESULTATS
- Les tensions ont disparu (chute du taux d’absentéisme de 55% sur 6 mois, retour aux scores passés à 10 mois)
- Le nouveau référentiel managérial est intégré (tenue des entretiens annuels d’évaluation à 95% sans relance)