Le 360° feedback ne laisse pas indifférent : que l’on soit RH, bénéficiaire d’un 360°, sollicité pour répondre à un questionnaire, … si certains sont enthousiastes à son égard, d’autres sont plutôt suspicieux quand ils ne sont pas rétifs.
Carrément. C’est pourtant méconnaître les vertus et la puissance d’une telle démarche.
Pourquoi, pour certains, le 360° jouit-il d’une image et d’une réputation aussi sulfureuse ?
Et qui a peur du 360° feedback ?
Certains le définissent comme un outil, d’autres comme un processus utilisé par les RH dans le contexte du travail.
Associé le plus souvent à du développement de potentiel c’est-à-dire pour développer les talents, les compétences managériales, le leadership, il peut être également, de façon totalement différente, utilisé comme outil d’évaluation de la performance.
Certaines fois, il peut même être lié à la rémunération : dans ces cas, le 360° est perçu comme un outil de « flicage » au service des RH.
Alors qu’en est-il véritablement ?
Et tout d’abord, de quoi parle-t-on ?
Plus qu’un outil, le 360° feedback est un processus par lequel on recueille les perceptions de l’entourage d’un manager sur ses compétences managériales. Celles-ci sont comparées à ses propres perceptions et le résultat est un rapport qui met en évidence ses points de force et ses points de faiblesse.
Il peut sembler interpellant que l’on soumette un manager, qui ne l’a pas forcément demandé, à l’image perçue par son entourage. Cette image renvoyée par l’entourage est en décalage et souvent moins élogieuse que l’image que le manger a de lui.
Le 360° serait-il une façon de se flageller en entreprise ? Et si c’était le cas, à quelles fins ?
Quel objectif pour le 360° feedback : évaluation de la performance ou développement du potentiel ?
Initialement, le 360° a été mis en œuvre lors de la seconde guerre mondiale, dans le domaine militaire, pour permettre d’évaluer la performance des responsables.
(Pour une organisation aussi verticalisée, où la ligne hiérarchique est aussi prégnante, introduire le 360° feedback, qui est, dans son essence « contre-nature » par rapport au mode de fonctionnement militaire, devait être nécessaire en regard des résultats attendus.)
Puis il a été introduit en entreprise et a été utilisé pour élargir le champ de l’évaluation du manager limitée jusqu’alors à l’unique évaluation du hiérarchique. Ont été sollicités pour donner leur avis, les pairs mais aussi les collaborateurs, faisant partie de l’entourage du manager.
Aujourd’hui, le 360° est surtout utilisé dans une perspective de développement de potentiel des managers. Mais, dans certaines organisations, son utilisation dans la perspective de l’évaluation de la performance est à l’œuvre, celle-ci faisant de nombreux dégâts surtout lorsque la culture n’est pas adaptée.
En effet, le cadre dans lequel est déployé le 360° de développement de potentiel est fixe et protecteur et ce, pour l’ensemble des acteurs du système.
Le cadre déontologique de mise en œuvre d’un 360° de développement du potentiel
L’adhésion du bénéficiaire d’un 360 à la démarche
Une telle démarche nécessite l’adhésion du bénéficiaire. En effet, comment le bénéficiaire pourrait-il utiliser avec avantage les résultats de son 360° s’il n’adhérait pas à la démarche.
L’adhésion permet aussi d’offrir un cadre protecteur au bénéficiaire. Pour ceux qui sont dans une situation fragilisée personnelle (par exemple problèmes de santé de proches, perte d’emploi du conjoint, etc.) le 360° n’est peut être pas indiqué au moment où il est proposé. Permettre à chaque bénéficiaire d’adhérer au processus, c’est inviter les bénéficiaires à faire usage de protection envers eux-mêmes.
Dans les faits, lorsque le 360° est déployé dans une large strate managériale, il est alors difficile pour un manager de se soustraire du dispositif.
L’anonymat des réponses des répondants
Demander à l’entourage d’un manager de donner son avis sur les comportements managériaux du manager peut susciter des inquiétudes parmi les répondants.
D’autant plus si le répondant fait partie de la catégorie des collaborateurs du manager. Dans ce cas, le répondant est alors en droit de se demander à quoi vont servir ses réponses. S’il répond authentiquement et qu’il exprime son esprit critique, pourrait-il y avoir des mesures de rétorsion à son encontre ?
En protégeant les réponses des répondants par l’anonymat, ceux-ci peuvent alors répondre en toute authenticité sans craindre de représailles éventuelles.
Les seuls qui n’auraient pas à craindre de mesure de rétorsion sont ceux qui, par rapport au manager, sont en situation hiérarchique. Et effectivement, le manager a normalement tout intérêt à savoir précisément ce que pense de lui son hiérarchique : c’est ce dernier qui est le plus souvent à l’origine de ses promotions, de son avancement. Normalement, on peut penser que lors de la lecture des résultats, le manager ne découvre rien de nouveau en provenance de son hiérarchique. (Dans les faits, on s’aperçoit, souvent qu’il n’en est rien).
La transmission du rapport 360° feedback au seul bénéficiaire
On parle aussi de confidentialité du rapport.
Cette règle est essentielle pour une utilisation du 360° feedback dans une perspective de développement du potentiel.
En tant que bénéficiaire d’un 360° feedback, qui accepterait de bon gré d’adhérer à un feedback 360° si son rapport et donc ses fragilités étaient diffusées dans l’organisation (le plus souvent auprès des RH et de son supérieur hiérarchique) ?
D’autre part, ce cadre autorise à toutes les manipulations des réponses des répondants.
On peut aisément imaginer un répondant ayant un vieux compte non réglé avec son manager et sachant que le rapport 360° de son manager atterrit sur le bureau du DRH, puisse être tenté de s’exprimer en fonction de ses rancœurs et non de ses perceptions.
On peut aussi supposer qu’un collaborateur redevable auprès de son manager, puisse vouloir lui « renvoyer l’ascenseur » et transmettre des réponses très positives, n’ayant rien à voir avec la réalité perçue par le collaborateur.
Il apparaît clairement que la confidentialité du rapport est l’un des points essentiels qui va permettre tant au manager, bénéficiaire du 360° feedback, d’adhérer au processus, en toute sécurité qu’aux répondants de ne pas être « tentés » de travestir leurs réponses.
Il apparaît qu’en dehors de ce cadre de protection, posé par la confidentialité du rapport et l’anonymat des réponses des répondants, les acteurs sont légitimés à nourrir des craintes, des peurs, voire des angoisses.
Il faut aussi noter que, dans un tel cadre, ce qui va être véritablement évalué, ce ne sont pas les compétences managériales décrites dans les questions (du questionnaire), mais bien les compétences de lobbying du manager pour influencer les réponses des répondants et disposer ainsi d’un rapport 360° élogieux !
