<\/p>\n
Les entreprises sont \u00e0 la recherche de moyens, m\u00e9thodes, process pour impliquer les collaborateurs<\/strong>, d\u00e9velopper la synergie<\/strong>, accro\u00eetre la transversalit\u00e9<\/strong> non par effet de mode mais pour optimiser concr\u00e8tement les process.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Quelles sont les cons\u00e9quences ou les r\u00e9sultats attendus d\u2019une meilleure transversalit\u00e9\u00a0?<\/p>\n <\/p>\n Par n\u00e9cessit\u00e9, le mode projet s\u2019est install\u00e9 dans presque toutes les entreprises et les organisations, permettant d\u2019affecter des ressources d\u00e9di\u00e9es ou partag\u00e9es aux dits projets.<\/p>\n <\/p>\n L\u2019organisation en mode projet abrase les structures hi\u00e9rarchiques et verticales, pendant toute la dur\u00e9e du projet, de ce fait elle s\u2019appuie sur la transversalit\u00e9.<\/p>\n Souvent on parle m\u00eame de management transversal pour les chefs\/directeurs de projet (par opposition \u00e0 management hi\u00e9rarchique ou vertical).<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Une autre illustration de la transversalit\u00e9 … deux collaborateurs ont \u00e0 travailler sur un sujet … Au lieu que chacun remonte \u00e0 son hi\u00e9rarchique afin\u00a0que les d\u00e9cisions se prennent \u00e0 un autre\u00a0niveau de l’organisation, ils disposent de la d\u00e9l\u00e9gation , leur permettant de travailler directement, \u00e0 leur niveau, sans interm\u00e9diaire de niveau hi\u00e9rarchique, ce qui n\u2019apporterait aucune valeur ajout\u00e9e dans le processus.<\/p>\n <\/p>\n R\u00e9duire les circuits de d\u00e9cision ou les \u00e9tapes dans le processus revient \u00e0 r\u00e9duire la charge et, par voie de cons\u00e9quence, les temps et les co\u00fbts de production.<\/p>\n <\/p>\n Dans des environnements concurrentiels, l\u2019entreprise doit revoir ses marges et ces gains de productivit\u00e9 issus directement de la synergie entre acteurs sont imm\u00e9diatement accessibles (sans revue de process par exemple).<\/p>\n <\/p>\n En outre d\u00e9centraliser les d\u00e9cisions au plus pr\u00e8s des acteurs, c\u2019est aussi non seulement augmenter la responsabilisation<\/strong> mais\u00a0aussi la motivation de tous les collaborateurs<\/strong>.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n Le d\u00e9veloppement des collaborateurs est l’une des activit\u00e9s\u00a0de chaque responsable hi\u00e9rarchique.<\/p>\n <\/p>\n Avec le 360\u00b0, le responsable hi\u00e9rarchique n’est pas seul impliqu\u00e9 dans le d\u00e9veloppement de ses collaborateurs et le processus permet de s’adresser directement aux diff\u00e9rents interlocuteurs du b\u00e9n\u00e9ficiaire.<\/p>\n <\/p>\n Lors de la mise en oeuvre du\u00a0360\u00b0 feedback, tout l’entourage \u00a0du b\u00e9n\u00e9ficiaire est sollicit\u00e9 (et non plus uniquement le responsable hi\u00e9rarchique) pour permettre de faire\u00a0un \u00e9tat des lieux pr\u00e9cis de ses points de force et de ses axes de progr\u00e8s.<\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Les entreprises sont \u00e0 la recherche de moyens, m\u00e9thodes, process pour impliquer les collaborateurs, d\u00e9velopper la synergie, accro\u00eetre la transversalit\u00e9 non par effet de mode mais pour optimiser concr\u00e8tement les process. 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Pourquoi a-t-on besoin de transversalit\u00e9 aujourd\u2019hui\u00a0?<\/h2>\n
Pourquoi le 360\u00b0 feedback est un processus qui, par essence, d\u00e9veloppe la transversalit\u00e9 ?<\/h3>\n