Si le 360\u00b0 feedback est un processus tr\u00e8s puissant permettant des changements concrets et visibles tant chez les individus que dans les organisations, il peut arriver que les r\u00e9sultats observ\u00e9s soient \u00e0 l\u2019encontre des r\u00e9sultats escompt\u00e9s et souhait\u00e9s … et ce, m\u00eame si les pr\u00e9-requis m\u00e9thodologiques ont \u00e9t\u00e9 respect\u00e9s.<\/p>\n
Ils sont essentiellement au nombre de 3 :<\/p>\n
Il est important que les personnes qui vont b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019un 360\u00b0 soient tout \u00e0 fait partantes voire m\u00eame, la plupart du temps, demandeuses.
\nSi tel n\u2019\u00e9tait pas le cas, dans quelles dispositions d\u2019\u00e9tat d\u2019esprit recevraient-elles les r\u00e9sultats de leur 360\u00b0 feedback, c\u2019est-\u00e0-dire leur rapport 360\u00b0feedback ? Il est fort \u00e0 parier que dans ce cas, elles pourraient utiliser de nombreuses objections \u00e0 la d\u00e9couverte de leurs r\u00e9sultats et notamment de ceux qui ne leur conviennent pas.<\/p>\n
Cette disposition permet de favoriser l\u2019authenticit\u00e9 des r\u00e9ponses des r\u00e9pondants (c\u2019est-\u00e0-dire les r\u00e9ponses de l\u2019entourage du b\u00e9n\u00e9ficiaire \u00e0 l\u2019exception du hi\u00e9rarchique du b\u00e9n\u00e9ficiaire dont les r\u00e9ponses ont tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 \u00eatre connues). Ainsi, par exemple, les collaborateurs directs qui travaillent sous la responsabilit\u00e9 hi\u00e9rarchique du b\u00e9n\u00e9ficiaire pourraient craindre \u00e0 tort ou \u00e0 raison des mesures de r\u00e9torsion de leur responsable s\u2019ils donnaient leur avis avec authenticit\u00e9. Le plus souvent, ces craintes restent \u00e0 l\u2019\u00e9tat d\u2019inqui\u00e9tudes car les b\u00e9n\u00e9ficiaires le savent bien : l\u2019enjeu est de bien comprendre les retours remont\u00e9s par l\u2019entourage et non d\u2019identifier les auteurs de ces retours).<\/p>\n
Lorsque le rapport 360\u00b0 feedback est destin\u00e9 au seul b\u00e9n\u00e9ficiaire dans l\u2019optique d\u2019\u00e9laborer avec un consultant ou coach externe, son plan de progr\u00e8s, les tentatives de travestissement des r\u00e9ponses \u00e0 des fins de remont\u00e9es des r\u00e9pondants aux RH ou au manager du b\u00e9n\u00e9ficiaire sont \u00e9cart\u00e9es.<\/p>\n
Vous pourriez vous demander comment peut-on faire \u00e9chouer le processus 360\u00b0 alors m\u00eame ces pr\u00e9-requis m\u00e9thodologiques sont respect\u00e9s ?<\/p>\n
De nombreuses raisons sont possibles dont voici les 5 plus fr\u00e9quemment rencontr\u00e9es.<\/p>\n
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Le processus 360\u00b0 feedback n\u2019est pas pris avec le s\u00e9rieux qu\u2019il faudrait par le responsable de l\u2019entit\u00e9 dont les managers vont b\u00e9n\u00e9ficier d\u2019un 360\u00b0.
\nLe 360\u00b0 ne peut \u00eatre un projet, une intention des seules RH : pour la r\u00e9ussite du processus, le responsable de l\u2019entit\u00e9 doit \u00eatre impliqu\u00e9 et moteur dans le processus et le plus convaincant des signaux est l\u2019exemplarit\u00e9 du responsable de l\u2019entit\u00e9. En \u00e9tant impliqu\u00e9 dans le processus du 360\u00b0 feedback, en montrant l\u2019exemple, le responsable de l\u2019entit\u00e9 envoie un signal fort et convaincant.<\/p>\n
Si l\u2019entit\u00e9 dans lequel le processus du 360\u00b0 va se d\u00e9rouler est confront\u00e9e \u00e0 des changements de strat\u00e9gie, de culture, d\u2019organisation, etc… il est vivement souhait\u00e9 que le questionnaire, cl\u00e9 de voute du dispositif, soit adapt\u00e9 et prenne en compte les comportements manag\u00e9riaux que l\u2019on souhaite renforcer, d\u00e9velopper dans ce contexte pr\u00e9cis\u00e9ment.
\nIl arrive que les entreprises filiales, par souci de conformit\u00e9 ou dans une fausse perspective de simplification, utilisent le questionnaire groupe (dit encore corporate) en ratant :
\n\u2022 et l\u2019occasion de recueillir un feedback pertinent,
\n\u2022 et l\u2019occasion de renforcer dans toute l\u2019organisation les comportements \u00e0 renforcer, d\u00e9velopper (puisqu\u2019en renseignant le questionnaire, les r\u00e9pondants sont influenc\u00e9s : ils connaissent les attentes de l\u2019organisation en mati\u00e8re de comportement manag\u00e9rial).
\nSouvent le questionnaire corporate, \u00e9labor\u00e9 dans un autre cadre, pour un autre contexte n\u2019est pas v\u00e9ritablement adapt\u00e9 aux besoins de l\u2019entit\u00e9 dans laquelle il va \u00eatre lanc\u00e9 dans le cadre du processus 360\u00b0 feedback.<\/p>\n
Si l\u2019\u00e9chelle est trop large ou mal calibr\u00e9e, les r\u00e9sultats peuvent \u00eatre dispers\u00e9s, peu parlants ou les scores, transpos\u00e9s dans un registre plus \u00e9lev\u00e9 ne permettront pas de faire appara\u00eetre des diff\u00e9rences, du relief dans les r\u00e9sultats.
\nPar exemple, il est facile de montrer qu\u2019une \u00e9chelle de fr\u00e9quence (jamais, rarement, quelquefois, fr\u00e9quemment, souvent, toujours, je ne sais pas) m\u00e9diatise les biais individuels des r\u00e9pondants.
\nDerri\u00e8re \u00ab souvent \u00bb, par exemple, les repr\u00e9sentations de chaque r\u00e9pondant peuvent \u00eatre diff\u00e9rentes. Pour d\u00e9tailler ce point, prenons l\u2019affirmation \u00ab il va souvent au cin\u00e9ma \u00bb. Voici les r\u00e9ponses de 3 personnes qui devaient illustrer cette affirmation par un nombre : 3 fois par mois, 1 fois par jour, 2 fois par semaine. En supposant que chacun r\u00e9ponde \u00e0 un questionnaire avec une \u00e9chelle de fr\u00e9quence, on voit bien que des r\u00e9ponses correspondant \u00e0 l\u2019\u00e9chelon \u00ab souvent \u00bb sont en fait port\u00e9es par des repr\u00e9sentations tr\u00e8s diff\u00e9rentes.
\nEn outre, l\u2019\u00e9chelle de fr\u00e9quence (qui semble manag\u00e9rialement \u00ab plus correcte \u00bb) a comme effet sur les scores une transposition \u00e0 la hausse par rapport \u00e0 une \u00e9chelle de position d\u2019attitude de Likert (pas du tout d\u2019accord, plut\u00f4t pas d\u2019accord, plut\u00f4t d\u2019accord, tout \u00e0 fait d\u2019accord, je ne sais pas).<\/p>\n
La restitution est la premi\u00e8re \u00e9tape du processus d\u2019appropriation des r\u00e9sultats du 360\u00b0 feedback. Elle permet au b\u00e9n\u00e9ficiaire de prendre la mesure de l\u2019image irradi\u00e9e et per\u00e7ue par son entourage.
\nSouvent, il arrive qu\u2019elle soit en d\u00e9calage par rapport \u00e0 sa propre image.
\nUne fois les diff\u00e9rences de perception comprises et \u00ab dig\u00e9r\u00e9es \u00bb (il est toujours d\u00e9licat de renoncer \u00e0 une image de soi id\u00e9alis\u00e9e), il est alors propice d\u2019\u00e9laborer un plan de progr\u00e8s qui fasse sens pour le b\u00e9n\u00e9ficiaire, dans sa situation. Le m\u00eame rapport 360\u00b0 feedback pourrait donner lieu \u00e0 2 plans de progr\u00e8s diff\u00e9rents selon que le b\u00e9n\u00e9ficiaire reste dans son poste ou qu\u2019il soit appel\u00e9 \u00e0 prendre d\u2019autres fonctions et d\u2019autres responsabilit\u00e9s.
\nC\u2019est le plan de progr\u00e8s qui permet au b\u00e9n\u00e9ficiaire de se mettre en action et de conduire ses propres changements.<\/p>\n
Il arrive que dans certaines organisations, une fois le plan de progr\u00e8s \u00e9labor\u00e9, plus personne n\u2019y pr\u00eate attention : au mieux le plan de progr\u00e8s est mis en oeuvre par le b\u00e9n\u00e9ficiaire volontaire, au pire, le plan de progr\u00e8s est class\u00e9 \u00ab verticalement \u00bb dans les dossiers et passe aux oubliettes des actions d\u00e9marr\u00e9es et qui ne sont jamais suivies d\u2019effet.
\nLe changement est rarement ais\u00e9 : il convient de l\u2019encourager, de l\u2019inciter, de le reconna\u00eetre dans une d\u00e9marche de renforcement positif.
\nLorsque la d\u00e9marche 360\u00b0 feedback concerne toute une strate manag\u00e9riale (voir le GPS du management), alors resituer les changements de chaque b\u00e9n\u00e9ficiaire dans une d\u00e9marche collective touchant toute la strate, permet de profiter de la dynamique collective afin d\u2019encourager et d\u2019inciter les changements individuels.
\nEnfin, il arrive que des actions de mentoring, tutorat, coaching, formation, lectures … soient recommand\u00e9es pour certains. Montrer que l\u2019on investit pour ces actions de suivi t\u00e9moigne de l\u2019importance accord\u00e9e aux changements attendus.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
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