Le 360\u00b0 feedback ne laisse pas indiff\u00e9rent : que l\u2019on soit RH, b\u00e9n\u00e9ficiaire d\u2019un 360\u00b0, sollicit\u00e9 pour r\u00e9pondre \u00e0 un questionnaire, … si certains sont enthousiastes \u00e0 son \u00e9gard, d’autres sont plut\u00f4t suspicieux quand ils ne sont pas r\u00e9tifs.<\/p>\n
Carr\u00e9ment. C\u2019est pourtant m\u00e9conna\u00eetre les vertus et la puissance d\u2019une telle d\u00e9marche.
Pourquoi, pour certains, le 360\u00b0 jouit-il d\u2019une image et d\u2019une r\u00e9putation aussi sulfureuse ?<\/p>\n
<\/p>\n
Certains le d\u00e9finissent comme un outil, d\u2019autres comme un processus utilis\u00e9 par les RH dans le contexte du travail.<\/p>\n
<\/p>\n
Associ\u00e9 le plus souvent \u00a0\u00e0 du d\u00e9veloppement de potentiel c\u2019est-\u00e0-dire pour d\u00e9velopper les talents, les comp\u00e9tences manag\u00e9riales, le leadership, il peut \u00eatre \u00e9galement, de fa\u00e7on totalement diff\u00e9rente, utilis\u00e9\u00a0<\/span>comme outil d\u2019\u00e9valuation de la performance. <\/span><\/p>\n Certaines fois, il peut \u00a0m\u00eame \u00eatre\u00a0li\u00e9 \u00e0 la r\u00e9mun\u00e9ration : dans ces cas, le 360\u00b0 est per\u00e7u comme un outil de \u00ab\u00a0flicage\u00a0\u00bb au service des RH.<\/span><\/p>\n <\/p>\n Alors qu\u2019en est-il v\u00e9ritablement ? <\/p>\n Plus qu’un outil, le 360\u00b0 feedback est un processus par lequel on recueille les perceptions de l\u2019entourage d\u2019un manager sur ses comp\u00e9tences manag\u00e9riales. Celles-ci sont compar\u00e9es \u00e0 ses propres perceptions et le r\u00e9sultat est un rapport qui met en \u00e9vidence ses points de force et ses points de faiblesse.<\/p>\n Il peut sembler interpellant que l\u2019on soumette un manager, qui ne l\u2019a pas forc\u00e9ment demand\u00e9, \u00e0 l\u2019image per\u00e7ue par son entourage. Cette image renvoy\u00e9e par l’entourage est \u00a0en d\u00e9calage et \u00a0souvent\u00a0moins \u00e9logieuse que l\u2019image que le manger a de lui.<\/p>\n Le 360\u00b0 serait-il une fa\u00e7on de se flageller en entreprise ? Et si c\u2019\u00e9tait le cas, \u00e0 quelles fins ?<\/p>\n Initialement, le 360\u00b0 a \u00e9t\u00e9 mis en \u0153uvre lors de la seconde guerre mondiale,\u00a0dans le domaine militaire, \u00a0pour permettre d\u2019\u00e9valuer la performance des responsables.<\/p>\n (Pour une organisation aussi verticalis\u00e9e, o\u00f9 la ligne hi\u00e9rarchique est aussi pr\u00e9gnante, introduire le 360\u00b0 feedback, qui est, dans son essence \u00ab\u00a0contre-nature\u00a0\u00bb par rapport au mode de fonctionnement militaire, devait \u00eatre n\u00e9cessaire en regard des r\u00e9sultats attendus.)<\/p>\n Puis il a \u00e9t\u00e9 introduit en entreprise et a \u00e9t\u00e9 utilis\u00e9 pour \u00e9largir le champ de l\u2019\u00e9valuation du manager limit\u00e9e jusqu\u2019alors \u00e0 l\u2019unique \u00e9valuation du hi\u00e9rarchique. Ont \u00e9t\u00e9 sollicit\u00e9s pour donner leur avis, les pairs mais aussi les collaborateurs, faisant partie de l’entourage du manager.<\/p>\n Aujourd\u2019hui, le 360\u00b0 est surtout utilis\u00e9 dans une perspective de d\u00e9veloppement de potentiel des managers. Mais, dans certaines organisations, son utilisation dans la perspective de l\u2019\u00e9valuation de la performance est \u00e0 l\u2019\u0153uvre, celle-ci faisant de nombreux d\u00e9g\u00e2ts surtout lorsque la culture n’est pas adapt\u00e9e.<\/p>\n En effet, le cadre dans lequel est d\u00e9ploy\u00e9 le 360\u00b0 de d\u00e9veloppement de potentiel<\/strong> est fixe et protecteur et ce, pour l\u2019ensemble des acteurs du syst\u00e8me.<\/p>\n <\/p>\n L\u2019adh\u00e9sion du b\u00e9n\u00e9ficiaire d\u2019un 360 \u00e0 la d\u00e9marche<\/strong> <\/p>\n L\u2019adh\u00e9sion permet aussi d\u2019offrir un cadre protecteur au b\u00e9n\u00e9ficiaire. Pour ceux qui sont dans une situation fragilis\u00e9e personnelle (par exemple probl\u00e8mes de sant\u00e9 de proches, perte d\u2019emploi du conjoint, etc.) le 360\u00b0 n\u2019est peut \u00eatre pas indiqu\u00e9 au moment o\u00f9 il est propos\u00e9. Permettre \u00e0 chaque b\u00e9n\u00e9ficiaire d\u2019adh\u00e9rer au processus, c\u2019est inviter les b\u00e9n\u00e9ficiaires \u00e0 faire usage de protection envers eux-m\u00eames.<\/p>\n Dans les faits, lorsque le 360\u00b0 est d\u00e9ploy\u00e9 dans une large strate manag\u00e9riale, il est alors difficile pour un manager de se soustraire du dispositif.<\/p>\n <\/p>\n L\u2019anonymat des r\u00e9ponses des r\u00e9pondants<\/strong> D\u2019autant plus si le r\u00e9pondant fait partie de la cat\u00e9gorie des collaborateurs du manager. Dans ce cas, le r\u00e9pondant est alors en droit de se demander \u00e0 quoi vont servir ses r\u00e9ponses. S\u2019il r\u00e9pond authentiquement et qu\u2019il exprime son esprit critique, pourrait-il y avoir des mesures de r\u00e9torsion \u00e0 son encontre ?<\/p>\n <\/p>\n En prot\u00e9geant les r\u00e9ponses des r\u00e9pondants par l\u2019anonymat, ceux-ci peuvent alors r\u00e9pondre en toute authenticit\u00e9 sans craindre de repr\u00e9sailles \u00e9ventuelles.<\/p>\n <\/p>\n Les seuls qui n\u2019auraient pas \u00e0 craindre de mesure de r\u00e9torsion sont ceux qui, par rapport au manager, sont en situation hi\u00e9rarchique. Et effectivement, le manager a normalement tout int\u00e9r\u00eat \u00e0 savoir pr\u00e9cis\u00e9ment ce que pense de lui son hi\u00e9rarchique : c\u2019est ce dernier qui est le plus souvent \u00e0 l\u2019origine de ses promotions, de son avancement. Normalement, on peut penser que lors de la lecture des r\u00e9sultats, le manager ne d\u00e9couvre rien de nouveau en provenance de son hi\u00e9rarchique. (Dans les faits, on s\u2019aper\u00e7oit, souvent qu\u2019il n\u2019en est rien).<\/p>\n <\/p>\n La transmission du rapport 360\u00b0 feedback au seul b\u00e9n\u00e9ficiaire<\/strong> En tant que b\u00e9n\u00e9ficiaire d\u2019un 360\u00b0 feedback, qui accepterait de bon gr\u00e9 d\u2019adh\u00e9rer \u00e0 un feedback\u00a0\u00a0360\u00b0 si son rapport et donc ses fragilit\u00e9s \u00e9taient diffus\u00e9es dans l\u2019organisation (le plus souvent aupr\u00e8s des RH et de son sup\u00e9rieur hi\u00e9rarchique) ?<\/span><\/p>\n D\u2019autre part, ce cadre autorise \u00e0 toutes les manipulations des r\u00e9ponses des r\u00e9pondants. On peut aussi supposer qu’un collaborateur redevable aupr\u00e8s de son manager, puisse vouloir lui \u00ab renvoyer l\u2019ascenseur \u00bb et transmettre des r\u00e9ponses tr\u00e8s positives, n\u2019ayant rien \u00e0 voir avec la r\u00e9alit\u00e9 per\u00e7ue par le collaborateur.<\/p>\n <\/p>\n Il appara\u00eet clairement que la confidentialit\u00e9 du rapport est l\u2019un des points essentiels qui va permettre tant au manager, b\u00e9n\u00e9ficiaire du 360\u00b0 feedback, d\u2019adh\u00e9rer au processus, en toute s\u00e9curit\u00e9 qu\u2019aux r\u00e9pondants de ne pas \u00eatre \u00ab tent\u00e9s \u00bb de travestir leurs r\u00e9ponses.<\/strong><\/span><\/p>\n Il appara\u00eet qu\u2019en dehors de ce cadre de protection, pos\u00e9 par la confidentialit\u00e9 du rapport et l\u2019anonymat des r\u00e9ponses des r\u00e9pondants, les acteurs sont l\u00e9gitim\u00e9s \u00e0 nourrir des craintes, des peurs, voire des angoisses. <\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":" Le 360\u00b0 feedback ne laisse pas indiff\u00e9rent : que l\u2019on soit RH, b\u00e9n\u00e9ficiaire d\u2019un 360\u00b0, sollicit\u00e9 pour r\u00e9pondre \u00e0 un questionnaire, … si certains sont enthousiastes \u00e0 son \u00e9gard, d’autres sont plut\u00f4t suspicieux quand ils ne sont pas r\u00e9tifs. 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Et tout d\u2019abord, de quoi parle-t-on ?<\/p>\n\u00a0<\/h2>\n
Quel objectif pour le 360\u00b0 feedback : \u00e9valuation de la performance ou d\u00e9veloppement du potentiel ?<\/h2>\n
\u00a0<\/h2>\n
Le cadre d\u00e9ontologique de mise en \u0153uvre d\u2019un 360\u00b0 de d\u00e9veloppement du potentiel<\/h2>\n
Une telle d\u00e9marche n\u00e9cessite l\u2019adh\u00e9sion du b\u00e9n\u00e9ficiaire. En effet, comment le b\u00e9n\u00e9ficiaire pourrait-il utiliser avec avantage les r\u00e9sultats de son 360\u00b0 s\u2019il n\u2019adh\u00e9rait pas \u00e0 la d\u00e9marche.<\/p>\n
Demander \u00e0 l\u2019entourage d\u2019un manager de donner son avis sur les comportements manag\u00e9riaux du manager peut susciter des inqui\u00e9tudes parmi les r\u00e9pondants.<\/p>\n
On parle aussi de confidentialit\u00e9 du rapport.
Cette r\u00e8gle est essentielle pour une utilisation du 360\u00b0 feedback dans une perspective de d\u00e9veloppement du potentiel.<\/p>\n
On peut\u00a0ais\u00e9ment\u00a0imaginer \u00a0un r\u00e9pondant ayant un vieux compte non r\u00e9gl\u00e9 avec son manager et sachant que le rapport 360\u00b0 de son manager atterrit sur le bureau du DRH, puisse \u00eatre tent\u00e9 de s\u2019exprimer en fonction de ses ranc\u0153urs et non de ses perceptions.<\/p>\n
Il faut aussi noter que, dans un tel cadre, ce qui va \u00eatre v\u00e9ritablement \u00e9valu\u00e9, ce ne sont pas les comp\u00e9tences manag\u00e9riales d\u00e9crites dans les questions (du questionnaire), mais bien les comp\u00e9tences de lobbying du manager pour influencer les r\u00e9ponses des r\u00e9pondants et disposer ainsi d\u2019un rapport 360\u00b0 \u00e9logieux !<\/p>\n